Wenn sie waren noch Studenten an der Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet und Nathaniel Ru waren noch keine Superfreunde. Sie kannten sich, weil Ru in Buchhaltung 101 hinter Neman saß und Jammets Studentenwohnheimzimmer neben Nemans war. Aber nach ihrem Abschluss im Jahr 2007 beschlossen sie, einen 560 Quadratmeter großen Salat- und Frozen-Joghurt-Laden zu eröffnen: Süßgrün . Ihre Freundschaft wuchs mit dem Geschäft. Als das Unternehmen 20 Standorte von D.C. bis Philadelphia hatte und Geld für eine nationale Expansion sammelte, waren die drei so befreundet, dass es ihre potenziellen Investoren nervös machte. Waren diese Brüder im Salat wirklich?
'Es war ungewöhnlich und ehrlich gesagt bedenklich', erinnert sich Steve Case, CEO von Revolution und Vorstandsmitglied von Sweetgreen. 'Sie waren Co-CEOs, die sich das gleiche Büro teilten, und als wir investierten, teilten sich mindestens zwei der drei dieselbe Wohnung.' (Ru und Neman lebten in einem Stadthaus in Georgetown. Jammet wohnte auf der anderen Straßenseite.) „Auf einer Ebene ist es so, ist das nicht süß? Wie Kumbaya. Auf der anderen Seite, wenn es hart auf hart kommt, wie werden hier Entscheidungen getroffen? Wie wird das wirklich skalieren?'
Jammet, Neman und Ru nennen ihre Philosophie Sweetlife. Es bedeutet, immer und überall ernsthafte Bonhomie zu projizieren und ihre Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten so zu behandeln, wie sie enge Freunde behandeln würden. Zu den Kernwerten von Sweetgreen gehören „Add the Sweet Touch“ (um „jeden Tag sinnvolle Verbindungen zu schaffen“) und „Win win win“ (für das Unternehmen, den Kunden und die Community). Jedes Gericht auf der Speisekarte von Sweetgreen wird von Grund auf neu zubereitet, hat weniger als 800 Kalorien und enthält keinen Zuckerzusatz (außer vielleicht ein wenig lokaler Ahornsirup). Sie behandeln ihre lokalen Bauern-Lieferanten wie Stars, listen ihre Ernten auf Tafeln auf und jubeln über die neue Gemüsesaison, als wäre es eine Filmpremiere, egal ob das Debütgemüse 'visionärer und würziger' Koginut-Kürbis oder bescheidene Sunchokes sind. Und sie überspringen normale Anzeigen zugunsten ausgefallener Events, allen voran das riesige Sweetlife-Musikfestival , das sie von 2011 bis 2016 veranstalteten, ein 20.000-Personen-Tanz-und-Salat-Bacchanal, das weit über jeden 30-Sekunden-TV-Spot hinaus Begeisterung verbreitete.
Der sonnige Ansatz der Gründer hat bisher glitzernde Ergebnisse gebracht: Zehn Jahre nach der Gründung agiert Sweetgreen von Küste zu Küste, mit 93 Standorten und 4.000 Mitarbeitern. Die Kette ist profitabel, die Betriebsmargen ihrer Geschäfte nähern sich denen von Chipotle auf dem Höhepunkt (rund 20 Prozent). Der systemweite Umsatz ist drei Jahre in Folge um über 40 Prozent gewachsen. Mehr als eine Million Menschen haben die Sweetgreen-App heruntergeladen; Social Media ist voll von Fans, die ihre Liebe zu Shroomami-Getreideschalen auf eine Weise beschreiben, die normalerweise mit Milchshakes, Cheeseburger oder Beyoncé in Verbindung gebracht wird. Es gibt über 10.000 Elite-Kunden, bekannt als Sweetgreen Gold- und Black-Mitglieder, die jedes Jahr mehr als 1.000 US-Dollar für die Salate der Kette ausgeben.
In der Welt der Restaurantketten dienen schnell wachsende Kultmarken ihren Investoren in der Regel vor allem eines: einem Börsengang. Bis letzten November erwarteten fast alle, dass Sweetgreen an die Börse gehen und – wie Starbucks in den 90ern, Chipotle in den Achtzigern und Shake Shack 2015 – zur begehrtesten Aktie der Lebensmittelindustrie werden würden.
Stattdessen machten Neman, Jammet und Ru eine so Sweetlife-y Ankündigung, dass sogar einige ihrer eigenen Führungskräfte sich fragten, ob die drei Freunde schließlich zu weit gegangen waren. Sweetgreen könne keine reine Salatkette mehr sein, erklärten sie – es müsse ein Technologieunternehmen sein. Nur so konnte das Unternehmen nicht nur seinen Kunden, seiner Gemeinschaft und sich selbst dienen – gewinnen, gewinnen, gewinnen –, sondern auch die gesamte Restaurantbranche in Ordnung bringen und die Gesundheit der Welt verbessern.
'Wir sehen Sweetgreen als mehr als nur ein Restaurant ... sondern als eine Entwicklung zu einer Food-Plattform', sagte Neman im Dezember 2018 gegenüber CNBC. Natürlich hatten die Mitarbeiter von Sweetgreen diese Art von Gesprächen von den Gründern zuvor gehört. „Denken wie ein Technologieunternehmen“ war in den letzten Jahren zu einem internen Mantra geworden, als die Kette eine eigene mobile App entwickelte, digitale Bestelloptionen wie Uber Eats hinzufügte und viele ihrer Geschäfte bargeldlos machte. (Und als Ergebnis dieser Bemühungen machten die Verkäufe über digitale Kanäle bereits mehr als die Hälfte des Umsatzes der Kette aus.)
Aber dieser neueste Technologieschub war viel riskanter und dramatischer. Die Gründer hatten 200 Millionen US-Dollar aufgebracht – das Fünffache jeder früheren Sweetgreen-Finanzierungsrunde – eine Investition, die die Bewertung des Unternehmens auf weit über eine Milliarde US-Dollar ansteigen ließ. In Medienauftritten klangen sie wie von Silicon Valley-Geistern besessene Männer: Sweetgreen war eine „Plattform“ und ihr Essen „Inhalt“. Sie sagten, das Unternehmen arbeite an einer KI-gestützten mobilen App und Küchen in der Cloud, alles im Namen von „reibungslosen Erlebnissen“. Sie planten sogar, die Blockchain zu nutzen. Nicht jeder hat die Schicht überstanden – bereits einige nervöse Führungskräfte und ein Vorstandsmitglied haben das Unternehmen zumindest teilweise wegen ihrer Bedenken verlassen.
Jeder Anhänger der Startup-Welt kennt mittlerweile den sogenannten „Pivot to Tech“, die Vorstellung, dass ein Unternehmen in einer Nicht-Tech-Branche tatsächlich eine disruptive Innovationsmaschine ist. Sind die Sweetgreen-Gründer visionär oder jagen sie nur dem neuesten glänzenden Objekt hinterher?
2016 zogen die Gründer um von Washington, D.C., zu einem kleinen Einkaufszentrum in Culver City, Los Angeles, das einstimmig Platform genannt wird. Es ist ein handwerkliches Disneyland: Ein Besucher kann sich bei Van Leeuwen (einer Eisdiele, die zuerst in Brooklyn berühmt wurde) eine vegane Cherry Heartbeet-Kegel holen, bei Blue Bottle (ursprünglich aus San Francisco) auf einen sortenreinen Pour-Over-Kaffee warten oder Gehen Sie zu Aesop (von Melbourne), um eine Flasche Petersiliensamen-Gesichtsreiniger für 60 US-Dollar abzuholen. Dann gibt es noch den blonden Salattempel, den Sweetgreen-Flagship-Store, in dem die Mittagsgäste in einer ewigen Schlange warten, die Köpfe vor ihren iPhone-Bildschirmen gesenkt, während ein Dutzend Angestellte in T-Shirts „Leidenschaft + Zweck“ Zangensalat und Urgetreide lesen kompostierbare Schalen.
'Wir hatten Angst, dass wir Blockbuster bekommen würden, weil es kein besseres Wort gibt.'Im Obergeschoss befindet sich das Treehouse, auch bekannt als Sweetgreen Corporate, wo 175 Mitarbeiter an langen weißen Tischen arbeiten, umgeben von motivierenden Slogans („BE PRESENT“ steht in riesigen Druckbuchstaben an den Aufzugstüren). Neman, Jammet und Ru teilen sich ein Büro mit Glaswänden in der Nähe des Eingangs. Sie sitzen zusammen, ihre Tischplatten sind sauber, bis auf drei Laptops, drei hellgrüne Moleskine-Notizbücher und ordentlich karierte Stapel Papier, Post und Bücher wie die von Derek Thompson Hit Maker , die jemand Neman kürzlich gegeben hat, um ihn dazu zu inspirieren, über Essen genauso nachzudenken, wie 'Musikproduzenten über virale Inhalte denken', sagt er.
Von dort aus entwerfen sie die Zukunft der Gastronomie, wie sie sie sehen. „Früher hatte jeder ein Auto, und die Durchfahrt war die Antwort darauf. Jetzt hat jeder ein Telefon“, sagt Neman und formuliert seine Vision: Restaurants müssen Verbraucher ansprechen, die die Welt über ihre mobilen Bildschirme erleben und erwarten, dass ihnen Essen gebracht wird – bei der Arbeit, nach Hause – ohne es jemals zu brauchen nachschlagen.
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Um sich an diese neue Welt anzupassen, werden die Online-Bestellungen der meisten Geschäfte an speziellen Salatmontagelinien ausgeführt und dann in speziellen Abholbereichen in der Nähe des Eingangs abgelegt. Mit ihrer serifenlosen schwarzen Schrift und den links- und rechtsbündigen Bildern gleichen sogar die Menütafeln von Sweetgreen einem mobilen Web-Layout, als ob sie den Übergang für Telefonsüchtige erleichtern würden, wenn sie endlich nachschlagen.
Aber, so argumentieren die Gründer, nichts davon bereitet Sweetgreen ausreichend auf die neue Welt vor. Dazu müssen sie die ganze Idee eines Restaurants sprengen.
„Wie denken Sie digital über die Speisekarte in Ihrer Hand? Wie denkst du über das Erlebnis in der Küche digital? Wie können Sie diese Vorstellung von „Restaurant“ und „Speisekarte“ vollständig durchbrechen?“ Neman sagt, Fingerzitate feuern weg. 'Dieses Menü mit 12 Dingen, warum macht es überhaupt Sinn?'
Wenn man die drei Mitbegründer in die heilige Dreifaltigkeit von Hustler, Hipster und Hacker zerlegt, ist Neman mit Sicherheit der Hustler. Der 34-jährige CEO ist ein schneller Redner, der dazu neigt, große Ankündigungen zu machen, oft beginnend mit dem Satz „Am Ende des Tages“ (wie in: „Am Ende des Tages glauben wir, dass moderne Konsumgüterunternehmen gehen) die Plattform und die Inhalte besitzen zu müssen“ oder „Letztendlich wollen wir McDonald's als globale Lebensmittelikone ablösen“).
Der Hipster des Trios ist der gewellte Ru, 33, der an dem Tag, an dem ich ihn traf, bis auf strahlend weiße Nikes und einen Gürtel mit kleinen Regenbogen darauf ganz schwarz trug. („Ich habe es in Tokio bekommen.“) Er überwacht die Marketingbemühungen des Unternehmens und ist derjenige, der letztendlich die Kundenerfahrung sowohl am Telefon als auch vor Ort herausfindet.
Damit bleibt Jammet, 34, der Hacker, auch wenn er in Sweetgreens Fall ein Genie mit Salatdressings und Gemüsegeschmackskombinationen ist, nicht mit maschinellen Lernalgorithmen oder Python. Jammet wuchs in der Nähe von Restaurants in New York City auf, wo seine Eltern das legendäre La Caravelle besaßen und betrieben, und er beaufsichtigt die lokal ausgerichtete Lieferkette von Sweetgreen, die Ladenentwicklung sowie die kulinarische Forschung und Entwicklung.
Neman sagt, er habe das Problem mit der Skalierung von Sweetgreen auf die gleiche Weise wie bei jeder anderen Lebensmittelkette erkannt, wenn er Kunden beobachtete, die sich an der Salatbar herumtrieben. Es diente zu vielen widersprüchlichen Zielen auf einmal: Die Kunden hatten einen Moment Zeit, um eine Option auf der Menütafel oben auszuwählen. Die Mitarbeiter mussten derweil diesen unentschlossenen Kunden fröhlich entgegenkommen und das Essen so schnell wie möglich zubereiten. Bieten Sie zu viele Optionen an und die Linie bewegt sich zu langsam und die Verkaufsmengen sinken; beeilen Sie sie und Sie werden Subway.
Er hielt die Linie für das Symbol von Sweetgreens Vergangenheit. „Unsere BlackBerry-Tastatur“, sagt Neman und bezieht sich auf die Smartphone-Oberfläche mit harten Tasten, die von glatten Glas-Touchscreens zum Aussterben gebracht wird.
Die Zukunft des Unternehmens? Apfel. Netflix. Amazon-Webdienste.
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Das ist nicht das erste Mal Sweetgreen hat seine Ambitionen neu definiert.
Als Neman, Ru und Jammet Sweetgreen frisch nach dem College gründeten, waren die Ambitionen des Trios Campus-Größe: eine schnelle und gesunde Option für Georgetown-Studenten zu schaffen, die es gewohnt sind, Delikatessen-U-Boote bei Booeymonger oder den 'Hühnerwahnsinn' bei Wisemiller's Deli zu verschlingen. Um ihren kleinen Laden zu unterscheiden, renovierten sie einen historischen alten Burgerladen, engagierten ein schickes Architekturbüro und kauften Gemüse vom Bauernmarkt des Dupont Circle, anstatt über die üblichen Händler zu gehen.
Im folgenden Jahr wurden sie in der Mechanik des Einzelhandels geschult. Der Ort, den sie gemietet hatten, hatte keine Wasserleitungen, keinen Strom oder keinen Platz für Kühlräume. Sie konnten nicht vorhersagen, dass im Dezember nur sehr wenige Leute Salat kaufen würden. Bald hatten sie die 375.000 Dollar, die sie von Freunden und Familie gesammelt hatten, verbrannt. Inzwischen „sind unsere Klassenkameraden bei diesen großen Investmentbank-Jobs, und wir sitzen da und versuchen, in einem Restaurant einen Klempner zu finden“, sagt Ru. 'Niemand hat verstanden, warum wir das tun.' Es war entfremdend, aber es verband die drei auch. 'Wir hatten uns gegenseitig, um das Risiko zu teilen.'
Dann kam Sweetgreen in Schwung; Bald war der kleine Ort profitabel, und bis 2008 hatten die Gründer 750.000 US-Dollar gesammelt und einen zweiten Standort eröffnet. Es dauerte nicht lange, bis die Vision des Trios vom tragfähigen Salatladen zur Lifestyle-Marke wuchs. Im Jahr 2011 brüteten sie das Sweetlife-Musikfestival und ein Sweetgreen in Schools-Ernährungsprogramm aus. Daraus entstand ihr Markenethos Sweetlife. „Wir würden gerne Fitness und Bekleidung betreiben – alles, was unter einen gesunden, ausgewogenen und unterhaltsamen Lebensstil fällt“, sagte Neman dem Washington City Papier in 2011.
Im Jahr 2013 sammelten die Gründer 22 Millionen US-Dollar mit dem Ziel, die nächste große Lebensmittelkette zu werden. In den nächsten vier Jahren fügte das Unternehmen mit Hilfe neuer professioneller Betreiber mit jahrzehntelanger kollektiver Erfahrung an Orten wie Chipotle, Jamba Juice und Pinkberry 60 Standorte hinzu. In der Presse bezeichnete Steve Case den schnell wachsenden Salathändler als „Chipotle der gesunden Optionen“.
Privat sagte Neman Case jedoch, dass ihm dieser Vergleich nicht gefiel. Die Vision der Gründer war nun viel größer – sie stellten sich vor, dass das nachhaltige Lieferkettenmodell des Unternehmens die ganze Welt der Schnellgerichte revolutionieren könnte. (Letztendlich einigten sich Case und Neman – die mit seinen Markenvergleichen nachsichtig sein können – darauf, das Unternehmen in Zukunft als „Starbucks of Healthy Options“ zu bezeichnen).
Im Herbst 2017 waren die Geschäfte profitabel und das Unternehmen hatte 3.500 Mitarbeiter und eine Lieferkette, die jeden Monat 67.000 Pfund Bio-Mesclun, Rucola und Spinat vertreiben konnte. Das Wachstum war mit einigen Schmerzen verbunden – in seiner Eile, zu expandieren, war Sweetgreen mit den Beschäftigungsvorschriften in Konflikt geraten und hatte schlechte Handlungen der Filialleiter übersehen. (Zwischen 2014 und 2017 wurde Sweetgreen von seinen eigenen Mitarbeitern mindestens dreimal verklagt, unter anderem wegen Schwangerschaftsdiskriminierung, sexueller Belästigung und Verstößen gegen Überstunden- und Pausenregelungen.)
Mit Disziplin könne Sweetgreen bald einen Börsengang ansteuern, versicherten die Betreiber den Gründern. Endlich, nach 10 Jahren Arbeit und 127 Millionen Dollar Risikokapital, war endlich eine Auszahlung in Sicht. „Wir saßen hier mit einem sehr einfachen Weg: Öffnen Sie mehr Türen, gehen Sie an die Öffentlichkeit“, sagt Jammet.
Mit der Strategie eines Börsengangs eines Restaurant-Unternehmens konnten sich die Gründer jedoch zum Leidwesen ihrer Optionsinhaber nicht anfreunden: Ihr Ziel war weitaus ehrgeiziger.
Im Laufe des letzten Jahres, Im Sweetgreen HQ ist eine neue Generation von Mitarbeitern aufgetaucht: Datenwissenschaftler von Amazon, Produktzaren von Uber, digitale Kenner von großen Lebensmittelketten wie Starbucks und Domino's. Diese kleine Tech-Armee baut das Sweetgreen von morgen: eine Lebensmittelplattform, die sich genauso in das Mikrobiom und die Barre-Routine jedes Kunden einwählt – und vielleicht auch das 23andMe-Profil –, während sie die Ernte ihrer Bauern durch die Blockchain verfolgt, um maximale Frische und Geschmack zu erzielen. Eine Plattform, die die Form eines Schnellrestaurants annehmen kann, das im Geiste eines Apple Stores neu erfunden wurde – wo Kunden Salate an digitalen Kiosken oder Tablet-schwingenden frei herumlaufenden Mitarbeitern bestellen, während sie lokale Radieschen in einer Verkostungsbar probieren – oder vielleicht überhaupt kein physisches Geschäft. Amazon hat Server vermietet; Warum konnte Sweetgreen nicht dasselbe mit Serveries tun und Köchen sein Liefernetzwerk und seine Lieferkette nutzen?
'Wir wollen der Nike oder der Apple oder der Spotify des Essens sein.'Dies ist nicht eine Vision, in die sich jeder bei Sweetgreen eingekauft hat. Ende 2017, bevor das Unternehmen 200 Millionen US-Dollar aufbrachte, um die Pivot-to-Tech-Strategie umzusetzen, warnten einige Führungskräfte und Vorstandsmitglieder die Gründer, dass diese Pläne zu früh und zu viel seien. Es ist besser, sich auf den Geschäftsbetrieb, die Rentabilität und die Kennzahlen zu konzentrieren, die Investoren normalerweise interessieren, wenn sie einen Börsengang eines Restaurants bewerten, sagten sie.
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'Transformation ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmen, also beginnen Sie mit der Transformation; treten Sie nicht aufs Gaspedal und führen Sie das Schiff nicht komplett um“, sagt Karen Kelley, die zu dieser Zeit President und Chief Operating Officer von Sweetgreen war. Eine Kette mit weniger als hundert Standorten muss noch viel erwachsen werden, bevor sie die Branche für immer verändern kann, argumentierte Kelley, die vor ihrem Wechsel zu Sweetgreen Führungspositionen bei Pinkberry, Jamba Juice und Drybar innehatte.
Im Vorstand befürchtete mindestens ein Sweetgreen-Direktor, dass die Beschaffung von Hunderten von Millionen Dollar, um Sweetgreens eigene Geschäfte zu stören, mehr schaden als nützen könnte. „Zu viel Geld im Geschäft zu haben ist sehr gefährlich – es kann giftig sein“, sagt Gary Hirshberg, der Gründer des Bio-Joghurtherstellers Stonyfield Farm, der 2010 in den Vorstand eintrat.
Die Gründer erkennen diese Bedenken an und taten es sogar damals. „Wir sind ein kapitalintensives Unternehmen, und damals ging uns das Bargeld aus – uns ging fast das Bargeld aus“, sagt Neman. 'Wir haben das Risikoprofil und die Ausführungsstrategie komplett geändert. Wir haben uns von einem Kopier-Paste-Modell zu der Aussage entwickelt, dass wir der Nike oder der Apple oder der Spotify des Essens sein wollen.' Mit anderen Worten, die Gründer wollten das Verhalten von Unternehmen und Verbrauchern in ihrer Branche komplett revolutionieren.
Letztendlich beschlossen sie, voranzukommen. 'Wir hatten Angst, dass wir Blockbuster bekommen würden, weil es kein besseres Wort gibt', sagt Ru. „Die Sache mit Sweetgreen ist, weil es immer eine Schlange vor der Tür gibt, ist man geblendet von der Tatsache, dass es funktioniert. Die meisten Anleger sagen: „Das ist erstaunlich. Du solltest 5000 dieser Dinger bauen.' Aber wir haben festgestellt, dass wir tatsächlich immer wieder einen Legacy-Store aufbauen.'
Im Dezember 2017 beschloss Kelley, von Sweetgreen zurückzutreten (sie ist jetzt Leiterin des Restaurantbetriebs bei Panera Bread). Vier weitere Vizepräsidenten schieden kurz darauf aus – bis zum Frühjahr 2018 waren die gesamten leitenden Mitarbeiter außer den Gründern und dem Finanzvorstand verschwunden. 2018 schied Hirshberg aus dem Vorstand aus. (Sowohl er als auch Kelley besitzen noch immer Anteile an Sweetgreen.)
Jetzt, über ein Jahr später, bereitet sich Sweetgreen darauf vor, hundert neue Standorte in einem Dutzend Märkten einzuführen – nur wird es auch mit allen Arten von Prototypen experimentieren, sagt Neman. Im Jahr 2018 startete das Unternehmen seinen Lieferservice zu Sweetgreen-Abgabepunkten, den sogenannten Outposts, von denen es mittlerweile mehr als 150 hat, in Bürogebäuden und Co-Working-Spaces. Wenn Sweetgreen später in diesem Jahr nach Houston und Denver fährt, wird es, anstatt ein teures Restaurant nach dem anderen auszurotten, eine Auswahl an großen Flagship-Stores, kleineren Einzelhandelsgeschäften und für die Öffentlichkeit unsichtbaren Küchen einrichten, die ausschließlich Lieferaufträgen vorbehalten sind. All dies wird mit der Art von gezielten Online-Marketing-Taktiken kommuniziert, die von Direct-to-Consumer-Unternehmen verwendet werden.
Wenn Sweetgreen diese Flaggschiffe baut, wird jede in zwei unterschiedliche Zonen aufgeteilt: Erfahrungs- und Nützlichkeitszonen. Davor befindet sich eine Degustationsbar, in der Kunden Geschichten über die lokalen Bauern-Lieferanten hören und Salatzutaten wie Eissorten probieren können (und dann an diesen Kiosken oder auf Tablets bestellen). Auf der anderen Seite wird eine unermüdliche Salatfabrik stehen, in der Bestellungen zusammengestellt werden, sobald sie eingehen – sei es aus dem Laden, der mobilen App von Sweetgreen oder Lieferdiensten von Drittanbietern.
Durch die Trennung des Kundenerlebnisses von der Herstellung und dem Fulfillment – im Grunde hält man die Salatesser von den Salatwerfern fern – kann Sweetgreen die Geschwindigkeit und Personalisierung steigern und weniger häufig verwendete Zutaten in grenzenlosen Variationen anbieten. Kunden, so heißt es, können so durch ihre personalisierten Rezepte scrollen, wie sie derzeit auf Netflix surfen, und ein Algorithmus für maschinelles Lernen ermittelt ihr Ernährungsprofil. Die Gründer sagen, dass Sweetgreen eines Tages mithilfe der Blockchain-Technologie in der Lage sein wird, den Weg jeder einzelnen Zutat vom Samen bis zum Salat zu verfolgen und seinen Kunden zu zeigen.
Mit all dem technischen Drumherum kommen auch neue Metriken. Anstelle von Same-Store-Verkäufen oder Fußgängerverkehr – den traditionellen Messlatten des Einzelhandels – möchte Sweetgreen Zahlen wie aktive Nutzer, lebenslangen Kundenwert und vor allem Häufigkeit priorisieren. Das Bestellintervall, die Anzahl der Tage, bevor ein Kunde das gleiche Gericht erneut bestellt, wird zum kritischsten neuen Maß. „Es ist fast so, als ob man eine Netflix-Show vergnügt und sagt: ‚Episode 2 – spiel sie sofort!‘ “, sagt Jammet. Ein Sweetgreen-Gericht „muss rauschwürdig sein“, sagt er, bevor er sich selbst erwischt. 'Nun, wir wollen das Wort nicht verwenden Gerangel zum Essen“, sagt er. 'Wir wollen eine Metrik rund um die Begierde.'
All dieses Silicon Valley-Gerede, Die Markenmetaphern und die Idee, ein Salatunternehmen in eine Technologieplattform zu verwandeln, können wie ein grober Versuch wirken, das Unternehmen und seine Gründer als etwas sexier – und visionärer – als die Uralten wahrgenommen zu werden Geschäft mit dem Verkauf von Produkten. Man hat das Gefühl, dass die Gründer von Sweetgreen, die seit über einem Jahrzehnt dabei sind und noch immer erst Anfang 30 sind, die Idee, eine typische Restaurantkette aufzubauen und abzukassieren, einfach für unspektakulär, langweilig hielten. „Es ist ein kleines Hamsterrad“, räumt Ru ein und beschreibt die konventionelle Strategie. 'Ihr Wachstum wird dadurch definiert, dass Sie neue Restaurants eröffnen und mehr Kunden in geschäftige Restaurants locken.'
Sweetgreen ist nicht der Einzige, der seine Geschäftstätigkeit neu definiert. Es gibt Hampton Creek (umbenannt in Just), das für seine Mayo-Alternative bekannte pflanzenbasierte Lebensmittel-Startup, dessen Gründer es als „ein Technologieunternehmen, das zufällig mit Lebensmitteln arbeitet“ beschreibt und sagt: „Das beste Analogon zu dem, was wir tun, ist Amazonas.' (Es sammelte 247 Millionen US-Dollar und hat eine Einhornbewertung.) Da ist Peloton, der Hersteller eines mit dem Internet verbundenen Ergometers, das sein CEO als Technologie- und Medienunternehmen bezeichnet und jetzt mit 4 Milliarden US-Dollar bewertet wird. Und im März hat sich WeWork, der mit 10,4 Milliarden US-Dollar finanzierte Co-Working-Gigant, neu zur We Company ernannt, mit der neu entdeckten Mission, 'das Bewusstsein der Welt zu erhöhen'.
Youngme Moon, Professorin der Harvard Business School, die seit 2016 im Vorstand von Sweetgreen tätig ist, sagt, es sei leicht, über Sweetgreens neueste Präsentation zynisch zu sein. „Wir sind kein Lebensmittelunternehmen, wir sind ein Technologieunternehmen“ – Sie haben es sicher schon millionenfach gehört“, sagt Moon, der Aktien des Unternehmens besitzt. „Aber was Sweetgreen macht, ist ungewöhnlich. Sie verwenden nicht nur Technologie, um die Effizienz zu steigern, sondern echte Intelligenz in das System. Das machen nur sehr wenige Unternehmen, weil es ziemlich schwierig ist.'
Was also ist ein Tech-Unternehmen im Jahr 2019 überhaupt? Sich selbst als solche zu definieren, ist zweifellos eine Möglichkeit, Ihre Bewertung zu steigern und möglicherweise einen noch lukrativeren Börsengang durchzuhalten. „Wir sind darauf trainiert worden, zu denken, dass Technologie immer voranschreitet, sich bewegt und daher die Zukunft ist – also in Technologie zu investieren bedeutet, auf die Zukunft zu wetten, anstatt auf Salat zu setzen“, sagt Michael Duda , dem Mitbegründer der Boutique-Venture-Capital-Firma Bullish. 'Wenn Salat-Einzelhandel X wert ist, ein Technologieunternehmen jedoch ein Vielfaches wert ist, welcher Erzählung würden Sie folgen?'
Aber Ru argumentiert, dass die Vorteile viel tiefer liegen. 'Manche Leute finden es seltsam, dass wir Essen 'Inhalt' nennen, denn warum sollte man das jemals tun?' er sagt. „Wir stellen fest, dass es vor allem intern hilft, die Meinung der Menschen zu ändern. Diese geringfügige Änderung in der Semantik – diese verrückten Typen, die Essen als „Inhalt“ bezeichnen – hilft den Leuten zu verstehen, wie wir das Geschäft bewegen.“ Ein Technologieunternehmen zu sein, sagt Jammet, beschränkt sich nicht mehr auf den Verkauf von Software oder Hardware. „Technologie ist der Enabler“, sagt er, „aber nicht das Produkt“.
